471 - La culture organisationnelle inclusive : socle de la gestion de l’équité, de la diversité, de l’inclusion et de l’accessibilité (EDIA) en milieu de travail?

L’industrie métallurgique au Québec est une industrie traditionnellement masculine et ses effectifs sont peu diversifiés : en 2022, elle comptait à peine 6 % de femmes dans les emplois de production selon le dernier diagnostic sectoriel du CSMO-M. Pour faire face à la pénurie de personnel, les entreprises du secteur tentent d’accroître la présence des femmes. C’est dans ce contexte qu’a été effectuée en 2023 une étude pour identifier les obstacles freinant leur attraction et leur rétention, ainsi que les pratiques et les conditions favorisant leur inclusion. Un volet de ce diagnostic concernait la culture organisationnelle, laquelle peut s’avérer un obstacle, mais aussi l’objet d’interventions organisationnelles pour la transformer et la rendre plus inclusive (Stamarski et Son Hing, 2015). C’est l’échelle de Glick, Berdahl et Alonso (2018) mesurant la culture masculine compétitive qui a été utilisée dans les questionnaires écrits, alors que dans les entrevues et les groupes de discussion avec les acteurs organisationnels et syndicaux de l’industrie, les échanges étaient plus libres. Notre expérience a permis de relever des défis importants dans la mesure de la culture : réponses contradictoires, silences et malaises. Ces défis seront l’objet de notre communication qui tentera aussi de faire des parallèles avec l’expérience dans d’autres secteurs traditionnellement masculins.

Dans le contexte d’une sous-représentation persistante des femmes et autres groupes historiquement marginalisés (GHM) dans les services d’incendies au Québec, une recherche a été réalisée pour documenter les bonnes pratiques en lien avec l’intégration, le maintien et la progression des femmes et autres GHM dans les services d’incendie au Québec, au Canada et dans les pays occidentaux. Cette présentation sera l’occasion de rendre compte des résultats provenant de l’examen de la portée (scoping review) effectué dans une dizaine de banques de données et menant à l’analyse d’une centaine d’articles scientifiques et de documents organisationnels. Au-delà d’un recensement des enjeux et bonnes pratiques en matière d’équité, de diversité et d’inclusion au sein des services incendie, cette recherche montre, à l’aide de différentes variables théoriques liées au climat d’inclusion, l’importance de la culture organisationnelle sur la présence ou non des femmes et personnes pompières issues des GHM. Elle permet particulièrement de présenter des pratiques spécifiques et prometteuses favorisant une culture plus inclusive au sein des services incendie et pouvant également inspirer d’autres organisations traditionnellement masculines. Ce projet de recherche est financé par la direction générale de la sécurité incendie et des télécommunications d’urgence au ministère de la Sécurité publique.

Compte tenu de la présence persistante d’inégalités, de stéréotypes et de discrimination systémique envers les groupes historiquement marginalisés, une recherche a été entreprise afin d'identifier comment les organisations peuvent, par un apprentissage mutuel avec différents groupes historiquement marginalisés, permettre une prise de conscience des biais inconscients de leurs employés.es et les accompagner dans le développement de comportements inclusifs. Cette présentation sera l’occasion de présenter à la fois le cadre théorique original, qui intègre les approches théoriques sur l'équité, la diversité et l'inclusion, les biais inconscients, les comportements inclusifs et les changements de comportements et la méthodologie de recherche de type Design-Based Research (DBR). Cette méthode permet de réaliser différentes activités et d’établir une dynamique de collaboration avec toutes les parties prenantes sous la forme d’un laboratoire. Cette présentation permettra également de présenter quelques constats préliminaires sur la dynamique de changement vers une culture plus inclusive au sein des organismes partenaires de la recherche. Ce projet de recherche est financé par le Centre de recherche en Sciences humaines (CRSH), Initiative sur la race, le genre et la diversité.

La gestion de l’EDI dans le secteur privé se réduit souvent à son « comment », à savoir un plan d’action accompagné d’indicateurs de performance. Alors que se multiplient les « recettes », la question du « pourquoi » et de l’étendue des transformations organisationnelles que requière un tel virage est beaucoup moins abordée. Or, s’il est bien un secteur qui se soucie foncièrement du « pourquoi », c’est celui de l’économie sociale et de l’action communautaire (ESAC), justement parce qu’il fait de la transformation sociale une préoccupation centrale.

Cette communication vise à présenter les résultats d’une recherche qualitative (entretiens et analyse documentaire) réalisée à l’hiver 2024 auprès d’une méta-organisation québécoise du secteur de l’ESAC qui a su intégrer le paradigme EDI au cœur de sa culture organisationnelle. Cette étude de cas s’inscrit dans les axes de ce colloque en mettant en lumière l’impact de la pression normative favorable à l’EDI provenant aussi bien de son personnel, de ses organisations membres que de son principal bailleur de fonds. Analysée sous la lorgnette de la théorie néo-institutionnelle, cette pression a conduit à une réinterprétation et à un approfondissement de la mission et de la culture de l’organisation à la lumière de l’EDI. Ceci a notamment engendré une dynamique d’apprentissage en continu en matière de diversité – dans la veine des organisations apprenantes – que l’organisation tente de diffuser, non sans difficulté, dans son secteur.

L’expérience des membres d’une organisation est essentielle pour comprendre les dynamiques d’inclusion et d’exclusion dans la culture organisationnelle. L’approche phénoménologique et herméneutique (Husserl, 1973 ; Heidegger, 1996 ; Gadamer, 1975 ; van Manen, 2023) permet de dévoiler les perceptions et émotions associées aux pratiques organisationnelles, et d'en révéler les significations contextuelles. Arrimée à une perspective critique (Bourdieu, 1979 ; Spivak, 1988 ; Ndlovu, 2020), elle met en lumière les mécanismes de soumission et de domination (Razafindratsimba, 2022 ; Ciofalo et al., 2022 ; Lantoine, 2024), et ouvre également à l'exploration des stratégies de résistance développées par les groupes marginalisés (Palheta, 2015 ; Michel-Schertges, 2022). Une étude menée en 2024 dans une association à Madagascar illustre ces dynamiques à travers le croisement des perspectives des employés et des décideurs. Les résultats révèlent comment certains mécanismes perpétuent les inégalités, tout en mettant en évidence des leviers d’inclusion et des stratégies de transformation. Ce cadre théorique et méthodologique a permis d’approfondir l’exploration du vécu organisationnel, de formuler des recommandations pratiques et de concevoir un outil d’évaluation de l’inclusion culturelle adapté aux réalités multiculturelles. Ce modèle est applicable aux milieux organisationnels québécois et internationaux.

L’inclusion dans les organisations est abordée à travers une double perspective : d’un côté, les modèles en gestion insistent sur le rôle central des gestionnaires et de l’autre, des approches plus institutionnelles et critiques analysent comment les structures organisationnelles et les récits façonnent les dynamiques d’inclusion. Cependant, ces perspectives restent souvent fragmentées, ce qui limite l’accès à une compréhension culturelle de l’inclusion. Or, l’inclusion ne repose pas uniquement sur des pratiques managériales ou des engagements institutionnels. Elle est le produit d’une dynamique culturelle, façonnée par des structures organisationnelles, des récits et des expériences vécues. Malgré des engagements affichés par les organisations, des écarts persistants existent entre inclusion déclarée et inclusion vécue. Cela soulève une question clé : quels sont les mécanismes culturels qui influencent l’inclusion dans les organisations? Pour répondre à cette question, nous proposons le cadre A.R.E qui repose sur trois dimensions clés. L’architecture de la diversité (structures, processus organisationnelles); les récits organisationnels (discours institutionnels); l’expérience des travailleurs (inclusion vécue). S’appuyant sur Cameron (1988) et Alvesson (2012), ce cadre croise une approche structurelle et une lecture critique de la culture. Il contribue à la littérature par le développement d’une perspective culturelle de l’inclusion, qui dépasse les modèles prescriptifs.

Cette étude examine les facteurs individuels et organisationnels influençant la perception d’un climat psychologique de diversité (CD) chez 454 développeurs d’IA et son influence sur l’inclusion. Au niveau individuel, nous postulons que la valeur EDI (H1) et la conscience de ses biais cognitifs (H2) favorisent la perception d’un CD en réduisant les potentielles tensions liées à la diversité (Cox, 1993). Nous postulons aussi que la valeur EDI organisationnelle (H3) et l’équité organisationnelle (H4) influencent le CD, en satisfaisant au contrat psychologique des employés (Rousseau, 1990). Et nous postulons que les femmes perçoivent un CD plus positif que les hommes (H5). Enfin, un CD favoriserait la perception d’insider (H6), soit le sentiment d’inclusion au sein de l’organisation (Cachat-Rosset et al., 2021). Lorsque les employés perçoivent un environnement inclusif, ils sont plus enclins à se considérer comme des membres à part entière du collectif. Les résultats montrent que la valeur EDI individuelle influence positivement le CD, plus élevé chez les femmes, au contraire de la conscience des biais cognitifs qui a un impact négatif. Ils montrent aussi le rôle premier des pratiques organisationnelles pour un CD positif, et suggèrent qu’elles ne doivent pas seulement viser la sensibilisation individuelle, mais également s’ancrer dans des valeurs fortes et des processus systémiques d’équité. Ils montrent enfin que le CD renforce la perception d’inclusion.

Travailler est un facteur clé d’inclusion sociale, toutefois certains groupes sont systématiquement sous-représentés dans les organisations. En effet, les personnes en situation de handicap affichent une probabilité plus faible d’obtenir un travail et de le conserver (Fang et Gunderson, 2015). En particulier, une personne neurodivergente, dont le handicap est souvent invisible, afficherait un taux de chômage trois fois plus élevé qu'une personne en situation de handicap physique (Pryke-Hobbes, et al., 2023). La neurodivergence découle d’un processus cognitif atypique causant des différences lors des interactions sociales, surtout au sein de nouveaux milieux relationnels (Ali et al., 2023). Ainsi, il est essentiel de comprendre les facteurs expliquant ces taux d’échecs plus élevés lors de l’arrivée d’une personne neurodivergente dans une organisation. Dans cette recherche, nous i) proposons un cadre conceptuel expliquant comment le comportement social, construit selon les normes culturelles organisationnelles, redéfinit des attentes irréalistes envers le travailleur neurodivergent, ii) évaluons comment le masquage des caractéristiques neurodivergentes influence sa socialisation et iii) analysons l’impact d’une divulgation de la neurodivergence sur le risque d’échec de la probation. Cette recherche propose un cadre conceptuel essentiel pour comprendre la socialisation, son lien avec les normes culturelles de l’organisation, et tendre vers une neuro-inclusion plus durable.

Cette communication examine comment la méritocratie, en apparence équitable, peut paradoxalement freiner le développement d'une culture organisationnelle inclusive. À travers des situations concrètes observées en milieu de travail, nous analyserons la charge invisible que portent certains employés : Fatima, directrice de projet, contrainte à la surperformance constante, Thomas, dont le parcours atypique exige une perpétuelle surpréparation, ou Marie, hésitant à demander des aménagements légitimes pour sa condition médicale. Ces exemples illustrent comment les pratiques méritocratiques traditionnelles peuvent masquer des barrières systémiques à l'inclusion. Nous explorerons différentes pistes de transformation organisationnelle : un système de mentorat repensé favorisant les échanges intergénérationnels et interculturels, une approche reconnaissant les compétences non traditionnelles, et des espaces d'innovation sociale pour expérimenter de nouvelles méthodes d'évaluation collective. La présentation proposera également des actions concrètes pour les processus RH, notamment dans le recrutement et les systèmes de promotion, visant à valoriser la diversité des parcours et des expériences. Notre réflexion s'adresse aux praticiens et praticiennes en quête de solutions pragmatiques pour dépasser le paradoxe méritocratique et construire des pratiques EDIA plus inclusives, adaptées aux réalités diverses du personnel.