433 - La prise de décision en contexte de projet

Acte 1 – Projets et produits

• Communication orale 09 h 00
  Ouverture et présentation du thème du colloque
  Olivier Choinière (UQAR - Université du Québec à Rimouski)
• Communication orale 09 h 30
  Repenser la projectification : l’état de la recherche et les avenues possibles
  Amélie Gaudreau-Sauvé (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  La projectification est devenue une forme dominante d’organisation du travail et s’étend
  aujourd’hui aux trajectoires de vie individuelles. Au-delà d’une structure
  organisationnelle, elle façonne les identités et les décisions des individus en les orientant
  vers une gestion autonome et performante de soi. Dans la société néolibérale, être
  capable de gérer sa vie comme un projet bien structuré devient un critère de valeur et de
  reconnaissance sociale. Cette communication présente une revue de la littérature sur les
  effets de la projectification sur les choix et les décisions individuels. Si la littérature s’est
  surtout intéressée aux organisations, peu de recherches examinent son impact sur les
  trajectoires personnelles. Nos résultats montrent que les décisions s’alignent sur des
  normes d’efficacité, d’auto-organisation et de gestion du temps. L’individu devient un «
  gestionnaire de soi », contraint d’optimiser en permanence ses engagements. Cependant,
  cette logique renforce la pression à la performance et à la flexibilité, conditionnant les
  processus décisionnels. En conclusion, la projectification transforme les identités et les
  rapports sociaux, appelant à de nouvelles recherches sur ses effets à long terme sur la
  construction de soi et la prise de décision dans un monde façonné par les projets.

  Mots-clés : projectification, soi projectifié, société, individu, normes

• Communication orale 10 h 00
  Prendre les bonnes décisions : l’intégration de la gestion de produit et de projet dans les environnements numériques
  Vincent Hooper (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  Les organisations tendent de plus en plus à intégrer la gestion de produit pour générer
  de la valeur et assurer l’alignement des produits avec les objectifs organisationnels
  dans les environnements numériques. L’intégration de la gestion de produit
  nécessite plusieurs décisions en termes de ce qui doit être considéré comme un
  produit, la stratégie portant cette intégration et les impacts sur la structure
  organisationnelle. Néanmoins, la littérature ne couvre pas ces dimensions. Cette
  communication présente les résultats d’une étude qualitative visant à explorer
  comment les organisations définissent les produits et quelles stratégies et structures
  sont adoptées pour assurer l’intégration de la gestion de produit et de projet dans
  l’organisation. À partir de la théorie de la contingence, les résultats montrent la
  nature polysémique du produit, tout en abordant l’importance de la clarté des rôles
  et des mécanismes de coordination transversale pour assurer l’alignement entre les
  pratiques de gestion de produit et de projet.
  Mots-clés
  Gestion de produit, gestion de projet, design organisationnel, gouvernance et
  produit numérique

• Communication orale 10 h 45
  L’influence des dynamiques de transition digitale sur la décision d’adoption des méthodes Agile en développement produit dans l’industrie automobile
  Sanae El Karkri (Université de Lorraine / Laboratoire CEREFIGE)

  L'industrie automobile (IA) est un secteur vital, avec un produit de plus en plus complexe qui utilise les approches traditionnelles de la gestion de projets (GP). Or, ces dernières se sont révélées inefficaces dans un environnement VICA. Cette transition confronte les acteurs de l'IA à une prise de décision stratégique : la migration vers des approches Agiles dans un contexte où les données sont insuffisantes, ce qui conduit à remettre en cause l'efficacité des résultats escomptés. Selon la littérature, l'adoption de la méthodologie Agile dans le développement de produits physiques, reste relativement limitée. Par conséquent , cette recherche vise, d'une part, à réduire ce gap théorique. D'autre part, les résultats devraient aider les décideurs à se préparer à cette transition en établissant un diagnostic des facteurs déterminants de la décision de transition. Nous avons donc procédé à une méthodologie exploratoire qualitative basée sur des entretiens semi-structurés avec 14 experts de l’industrie automobile et des consultants Agile. Les résultats préliminaires montrent que la décision est fortement influencée par les pressions coercitives et imitatives. Elle est notamment entravée entre autres par les spécificités du secteur. Mots clés : Agile –Transition -Décision – Industrie automobile - VUCA

Acte 2 – Technologies et intelligence artificielle

• Communication orale 11 h 15
  Transformation numérique : de la gestion de projet vers la gestion de produit
  Xavier Morin (Norwegian University of Science and Technology)

  Les projets de digitalisation impliquent des changements dans les structures organisationnelles, les pratiques de gestion et les processus décisionnel. Basée sur une étude de cas dans un réseau de tramway européen, cette recherche examine l’intégration des dimensions sociotechniques et la cocréation de valeur dans les projets interorganisationnels de digitalisation. L’étude analyse la collaboration entre un opérateur public et un fournisseur privé pour l’intégration de l’Exploitation Automatique des Trains. Les résultats révèlent plusieurs défis et opportunités. Des divergences stratégiques entre les partenaires nécessitent une harmonisation des objectifs à travers des mécanismes décisionnels et de gouvernance concertés. L’adoption de ces technologies repose sur une transformation progressive et itérative des processus opérationnels. La complexité du projet est accentuée par la coordination multi-acteurs, soulignant l’importance des structures de gestion agile et des approches hybrides combinant gestion de produit et de projet; pouvant engendrer des tensions organisationnelles. Cette étude démontre que la digitalisation ne se limite pas à un déploiement technologique, mais repose sur une cocréation entre les parties prenantes. Elle illustre l’importance d’une approche intégrée combinant gouvernance adaptative, formation continue et gestion agile. Mots-clés : digitalisation, interorganisationnel, gestion de produit, agilité.

• Communication orale 11 h 45
  Proposition d’un cadre théorique sur l’apport des technologies numériques à la gestion de la complexité des projets majeurs
  Skander Ben Abdallah (ESG UQÀM), Elham Farahpour (UQAM - Université du Québec à Montréal), Serghei Floricel (ESG UQÀM)

  La complexité dans les mégaprojets est souvent à l'origine d'une performance insuffisante, ce qui a conduit au développement de diverses stratégies pour y faire face au cours des dernières décennies. Cependant, les mégaprojets continuent de rencontrer des défis majeurs dans la gestion de cette complexité, soulignant la nécessité d'approches innovantes pour améliorer leur efficacité. Bien que le manque de compréhension de la complexité soit identifié comme un facteur clé d'échec, la littérature s'est principalement concentrée sur la classification des stratégies de gestion, négligeant la question fondamentale de comment mieux comprendre la complexité des projets. Pour répondre à cette lacune, cette présentation adopte une perspective de sensemaking afin d'explorer le rôle des technologies numériques telles que le BIM et l'IA (intelligence artificielle) dans le processus de gestion de la complexité. Ainsi, cette présentation propose un cadre théorique qui illustre comment les capacités de ces technologies peuvent soutenir le processus de gestion de la complexité. En combinant la perspective de sensemaking avec les avancées technologiques, cette étude enrichit les travaux antérieurs sur la gestion de la complexité et offre des insights pratiques aux gestionnaires de projets pour adopter des technologies numériques qui facilitent une gestion plus efficace de la complexité. Mots-clés: complexité de projet; gestion de la complexité; sensemaking; technologies numériques.

Dîner

Acte 2 – Technologies et intelligence artificielle (suite)

• Communication orale 13 h 30
  L'IA, un levier décisionnel en gestion de projet : Entre promesses et réalités
  Samuel Yao (UQAR - Université du Québec à Rimouski)

  L’IA transforme la prise de décision en gestion de projet, soulevant des enjeux de gouvernance et
  d’intelligence collective. Cette recherche analyse son impact sur la gouvernance, l’apprentissage
  organisationnel et l’implication des parties prenantes. S’appuyant sur une revue de la littérature et
  l’analyse de cas pratiques, elle identifie tendances, défis et retours d’expérience. Les résultats
  permettront de formuler des recommandations pour une adoption efficace de l’IA tout en
  maîtrisant les transformations organisationnelles.
  Mots-clés
  Intelligence artificielle, gouvernance de projet, apprentissage organisationnel, prise de
  décision, parties prenantes

• Communication orale 14 h 00
  L’apport de l’IA pour soutenir la prise décision stratégique en contexte de projet
  Georges Godmaire (UQO - Université du Québec en Outaouais)

  L'intégration de l'intelligence artificielle (IA) dans la prise de décision stratégique transforme
  profondément la gouvernance et la gestion de projets. Cette évolution repose sur plusieurs
  avancées, notamment l’apprentissage automatique, les systèmes d’aide à la décision (DSS) et
  l’analyse des mégadonnées (Big Data Analytics - BDA). Ces outils permettent une prise de
  décision plus agile, une optimisation des ressources et une gestion proactive des risques.
  L’IA favorise une gouvernance adaptative en réduisant l’incertitude grâce à des modèles
  prédictifs et des analyses multicritères. La gestion des risques bénéficie particulièrement de ces
  innovations, avec des simulations avancées et une détection précoce des anomalies. Ces
  évolutions modifient également le rôle du gestionnaire de projet, qui devient un facilitateur
  stratégique exploitant les analyses générées par l’IA.
  Toutefois, ces transformations posent des défis en matière d’éthique, de transparence et
  d’alignement stratégique. La gouvernance algorithmique doit garantir l’explicabilité des
  décisions automatisées et leur conformité aux objectifs organisationnels.
  Les recherches futures devront approfondir l’interaction entre IA et gestion des risques, ainsi que
  l’impact des transformations numériques sur les structures décisionnelles.
  Mots-clés : Intelligence artificielle, Prise de décision, Gouvernance, Gestion des risques,
  Systèmes d’aide à la décision.

• Communication orale 14 h 45
  Les stratégies de prise de décision du gouvernement (dans les infrastructures publiques) pour faciliter l'économie circulaire
  Caroline Coulombe (UQÀM), Myriam Gakwaya (UQÀM), Gabriel Jobidon (ÉTS), Sara Rankohi (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  Au Québec, la consommation de matières dépasse la croissance du PIB, et la productivité des matières a diminué entre 2016 et 2019. Face à cette tendance, l’adoption de pratiques d’économie circulaire (ÉC) dans les infrastructures publiques devient urgente. Les donneurs d’ouvrage publics peuvent jouer un rôle moteur en intégrant l’ÉC dès la planification, via l’écoconception, une gouvernance collaborative et une gestion du cycle de vie des matériaux. Toutefois, la mise en œuvre de l’ÉC requiert des stratégies de décisionnel adaptées ainsi que des compétences spécifiques chez les gestionnaires publics. Cette recherche vise à identifier les stratégies décisionnelles qui favorisent l’ÉC dans les projets d’infrastructures, en analysant les outils et techniques de gouvernance tels que les politiques d’approvisionnement responsable, les critères environnementaux dans les appels d’offres et les contrats favorisant la réutilisation des ressources. La méthodologie repose sur une revue de littérature et suivie d’études de cas et d’entretiens. Les résultats de la 1ère étape montrent que l’efficacité repose sur trois leviers : l’intégration de critères circulaires dans les achats publics, des cadres réglementaires clairs, et des modèles contractuels durables (comme réalisation de projet intégrées (RPI)). L’étude recommande de renforcer les compétences internes, de lancer des projets pilotes, et de créer des incitatifs et indicateurs de performance pour soutenir cette transition.

Acte 3 – Communautés et laboratoires vivants

• Communication orale 15 h 15
  La voix des communautés au cœur de la gestion des projets : leçons apprises de 5 collectivités territoriales au Sénégal
  Kokou Hometowou Hounogbe (Institut Supérieur de Développement Local)

  Cette étude met en évidence l’importance de la participation active des communautés locales à toutes les étapes de projets de développement, conformément au cadre légal sénégalais qui, via les Plans de Développement Communal (PDC), confère davantage de responsabilités aux collectivités territoriales. Pour assurer la durabilité de ces actions, il est crucial de disposer d’outils de planification spatiale et économique réalistes, issus d’une vision partagée et traduits en programmes répondant aux besoins exprimés par les populations. L’engagement citoyen, allant de l’identification des priorités au suivi des réalisations, renforce à la fois le sentiment d’appartenance et la responsabilisation des habitants.
  La méthodologie adoptée, combinent des approches qualitatives et quantitatives. Les résultats révèlent trois niveaux de participation communautaire : la préparation (avec des campagnes de sensibilisation et la création de Commissions Élargies de Planification), le diagnostic (mené via des ateliers zonaux et communautaires) et la planification (validée par la CEP afin de refléter les attentes locales). Toutefois, la représentativité des acteurs, l’impact réel de leur implication, les rapports de force entre les parties prenantes et le suivi effectif des projets demeurent des défis majeurs. L’étude souligne ainsi l’importance d’améliorer les mécanismes participatifs pour consolider la gouvernance locale.
  Mots clés— participation, communauté, gestion de projets, leçons apprise

  ▶ Vidéo
• Communication orale 15 h 45
  L’évaluation en contexte de laboratoire vivant : l’apport stratégique de son utilisation pour la décision
  Lévesque Jean-François (ENAP - École nationale d'administration publique)

  L’innovation publique fait partie des orientations des pays de l’OCDE et les laboratoires vivants (LL) deviennent un moyen de participer à la résolution des enjeux sociaux. Ces laboratoires mènent un processus d’exploration des besoins, de cocréation de solutions, d’expérimentation en environnement réel et d’évaluation. Pour ce faire, les acteurs publics-privés et les citoyens s’associent en partenariat. Les LL peuvent évoluer sous la forme de projet et produisent divers extrants (ex. produits, services, programmes). Cela conduit au besoin d’évaluation et de reddition de compte. Cette communication présentera une partie des résultats issus de l’étude de cas collaborative sur « L’évaluation évolutive en contexte de laboratoire vivant : le cas du « Le Laboratoire en innovation ouverte ». Cette étude menée entre 2022 et 2023 met en lumière l’adéquation entre cette approche d’évaluation pertinente en situation d’innovation et des projets en mode LL. L’étude a contribué à identifier divers outils mis à la disposition des chargés de projet et de l’évaluation évolutive pour soutenir la prise de décisions dans ce processus d’innovation complexe. Ces outils sont jumelés à divers rôles joués par les chargés de projets, dont celui d’évaluateur. Ainsi, les outils, les rôles joués par les parties prenantes, les apports de la rigueur évaluative et de l’accent sur l’utilisation seront explicités.
  Mots-clés: gestion de projet, évaluation évolutive, laboratoire vivant, outils pour la décision

Activités sociales

Discussions avec conférencier.e.s

Acte 4 – Bureau de gestion de projets et relations contractuelles

• Communication orale 09 h 00
  Prise de décisions en lien avec l’implantation d’un PMO : le cas d’une entreprise du domaine créatif en pleine transformation organisationnelle
  Rachel Coulombe (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  L’implantation d’un Bureau de projets à l’intérieur d’une organisation requiert plusieurs
  prises de décisions autant au niveau de son champ d’intervention, son rôle, sa composition,
  mais surtout au niveau des fonctions qu’il occupera. Sachant qu’un peu plus d’une
  soixantaine de fonctions et typologies différentes sont recensés dans la littérature, comment
  ces organisations peuvent prendre de bonnes décisions quant à ces choix ? La littérature
  traitant des Bureau de projets a fait l’objet de plusieurs recherches au cours des dernières
  années, toutefois l’implantation d’une telle entité ne semble pas toujours apporter la valeur
  escomptée et on en sait encore peu sur les décisions qui guident la mise en place et
  l’évolution du rôle d’un PMO, surtout dans le cas d’industries spécifiques. Cette
  communication est le fruit d’une démarche de type recherche engagée (engaged
  scholarship) dans laquelle une organisation du secteur créatif souhaite mettre en place un
  PMO cohérent avec son contexte. Le domaine créatif, malgré ses spécificités, ne semble
  pas avoir été exploré de façon exhaustive dans le cadre de ce type de changement
  organisationnel. Cette communication présente donc les résultats d’une revue de littérature
  exploratoire de type narrative portant sur ces thèmes.

  Mots-clés
  Bureau de projets, gestion de projets, transformation organisationnelle, gestion de
  portefeuille et industrie créative.

• Communication orale 09 h 30
  Décisions sur le design organisationnel du bureau de projet: Alignement du bureau avec les approches cascade, agile et hybride
  Rachid Baida (Business Sciences Institute), Alejandro Romero Torres (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  Le design organisationnel du bureau de projet (PMO) est essentiel pour les organisations
  souhaitant s’adapter aux différentes méthodologies de gestion de projet, telles que cascade,
  agile et hybride. Cette étude explore l’adéquation des typologies des PMO – soutien,
  contrôle et directive – avec ces approches. Elle repose sur la théorie de la contingence,
  soulignant que l'efficacité organisationnelle dépend de l'ajustement des structures au
  contexte. Les résultats d'une enquête menée auprès de 103 gestionnaires de projets
  montrent que la pertinence des typologies de PMO varie : un PMO de contrôle est adapté
  à la méthode cascade, un PMO de soutien convient à l’agilité, et un PMO directif est
  optimal pour l’approche hybride. Ces résultats mettent en lumière l'importance d'adapter
  les PMO aux caractéristiques spécifiques des méthodologies et des environnements de
  projet, optimisant ainsi leur efficacité et la gestion de la complexité organisationnelle.
  Mots clés : Bureau de projet, approches de projet, cascade, agile, hybride, design
  organisationnel

• Communication orale 10 h 00
  Identification et évaluation des facteurs de sélection de la construction modulaire et du mode contractuel collaboratif dans le cadre des projets publics
  Salma Hadj Kacem (ÉTS - École de technologie supérieure)

  Le secteur de la construction traverse une phase d'apprentissage, notamment en raison de la réapparition de la construction préfabriquée, particulièrement de la construction modulaire (CM), et de l’émergence de systèmes de réalisation collaboratifs comme la conception-construction progressif (CCP) et la réalisation de projet intégrée (RPI). Certaines études montrent que ces innovations sont essentielles pour lever les enjeux du secteur et améliorer les performances des projets. Cependant, le manque de connaissances et de compétences freine leur adoption. Ainsi, les donneurs d'ouvrage publics se trouvent dans l'incertitude pour choisir les méthodes et systèmes de réalisation adaptés. Cette recherche vise à identifier et évaluer les facteurs de sélection de la méthode de construction et le système de réalisation appropriés au projet et aux attentes des donneurs d'ouvrage. Une revue systématique de la littérature a permis de définir 28 facteurs répartis en 5 catégories. Ces facteurs rendent la prise de décision plus objective et aident à mieux gérer les incertitudes. Il est cependant crucial de les hiérarchiser selon leur importance et leur influence sur les performances du projet, sujet de futures recherches.

  Mots clés : construction modulaire (CM) ; système de réalisation de projets ; réalisation de projet intégrée (RPI) ; conception construction progressif (CCP) ; facteurs de sélection

• Communication orale 10 h 45
  MODES CONTRACTUELS COLLABORATIFS, PRISE DE DÉCISION ET COLLABORATION
  Caroline Coulombe (UQAM - Université du Québec à Montréal), Karine Debergue Rajoelisolo (UQÀR)

  Le mode de réalisation de projets intégrés (RPI) est aujourd’hui la méthode contractuelle
  la plus collaborative dans le secteur de la construction au Québec. Depuis 2021, des
  réformes légales ont introduit des contrats dits collaboratifs, transformant les pratiques de
  gouvernance et les rôles des acteurs de projet. Cette présentation porte sur la dimension de
  collaborativité du processus de RPI et de prise de décision dans les projets de construction,
  en s'appuyant sur trois études de cas québécoises récentes. Un modèle intégré est proposé,
  liant facilitation, coaching et processus décisionnel collaboratif en mode RPI. Les résultats
  émergents mettent en lumière l’importance d’un équilibre entre transparence et
  responsabilité pour assurer le succès de ces formes de collaboration.
  Mots clés : collaboration, prise de décision, gouvernance collaborative, réalisation de
  projets intégrés (RPI), transparence.

Acte 5 – Gouvernance et prise de décision

• Communication orale 11 h 15
  L’utilisation des théories des politiques publiques afin d’expliquer l’émergence et le développement des grands projets d’infrastructures publiques
  Pierre-André Hudon (Université Laval)

  En gestion de projet, l’émergence et le développement des grands projets d’infrastructures publiques dépassent la simple planification rationnelle. Ils évoluent dans des environnements complexes marqués par des dynamiques de pouvoir, des cadres institutionnels et des interactions entre parties prenantes.
  Cette communication examine les grandes théories des politiques publiques comme cadres analytiques pour mieux comprendre ces dynamiques et éclairer la prise de décision. Parmi ces théories, le Multiple Streams Framework met en lumière l’alignement des flux de problèmes, de solutions et de volonté politique; la Punctuated Equilibrium Theory examine les opportunités issues de chocs externes; l’Advocacy Coalition Framework s’intéresse aux coalitions d’acteurs; le Narrative Policy Framework souligne l’importance des récits pour influencer les politiques; et l’Institutional Analysis and Development Framework analyse les règles institutionnelles structurant les décisions.
  En liant ces théories à l’analyse des grands projets publics, cette recherche enrichit la gestion de projet en environnements dynamiques, politisés et incertains, tout en offrant une perspective sur la manière dont ces cadres analytiques peuvent informer et structurer la prise de décision.
  Mots-clés : Grands projets d’infrastructures publiques; théories des politiques publiques; développement de projets; jeux de pouvoir; environnement des projets.

• Communication orale 11 h 45
  Prise de décision et gouvernance binationale
  Monique Aubry (ESG UQÀM), Maude Brunet (HEC Montréal)

  Le mégaprojet Tunnel Euralpin Lyon Turin est un projet unique en son genre, qui consiste en
  la construction d'un tunnel de base sous les Alpes entre Lyon (France) et Turin (Italie), à ce
  jour, le plus long tunnel ferroviaire du monde. Présentement en construction, ce projet très
  médiatisé a été lancé au début des années 1990 et devrait être achevé vers 2032 (selon les
  prévisions actuelles). En menant deux séries d'entretiens à deux moments distincts (T1 lors
  du développement du projet et T2 lors de son exécution), nous remarquons que ce
  mégaprojet binational s'est organisé autour de mécanismes de gouvernance binationale
  non conventionnels, pour tenir compte des enjeux politiques, contextuels et temporels qui
  sont souvent asymétriques. Nous illustrerons les principaux mécanismes de cette
  gouvernance binationale dans cette présentation, et articulerons les implications en lien
  avec la prise de décision, en soulignant les principaux avantages et défis qu'ils offrent tels
  que perçus par les principaux acteurs du mégaprojet.
  Mots-clés
  Gouvernance binationale, mégaprojet, étude de cas, prise de décision.

Dîner

Acte 5 – Gouvernance et prise de décision (suite)

• Communication orale 13 h 30
  Gestion de l’incertitude en fonction de la prévisibilité et la contrôlabilité dans l’environnement du projet
  Skander Ben Abdallah (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  Cette communication enrichit notre compréhension des stratégies de gestion de l’incertitude dépendamment de l’environnement du projet. En se basant sur la théorie de la complexité dynamique multi-niveaux, on identifie quatre types d'environnements dynamiques selon le niveau de prévisibilité et de contrôlabilité qu’ils permettent. Pour chaque environnement, on propose une stratégie basée sur la théorie des options réelles afin de gérer l'incertitude sans nécessiter de prédictions précises des événements. Ce cadre théorique offre ainsi une perspective nouvelle, distincte des modèles traditionnels dépendant de la probabilité et de l'impact des événements. Le cadre théorique sera appuyé par des données empiriques (collecte en cours) sur la gestion de l’incertitude et du risque dans les projets d’infrastructure.

  Mots-clés : grands projets ; complexité ; options réelles ; incertitude ; risques ; opportunités.

• Communication orale 14 h 00
  Enrichir le processus individuel de prise de décision en gestion de projet par l’apport du collectif : Quand, comment et pourquoi
  Jacques Gaumond (UdeM - Université de Montréal), Pierrette Marcotte (Solutions TRIMA)

  En contexte de projet, les personnes occupant des rôles clés ont des responsabilités distinctes. La prise de décision de type critique est l’une de ces responsabilités où les capacités cognitives de ces personnes sont sollicitées. Comment ces personnes abordent-elles la prise de telles décisions selon un processus individuel? Quand et comment font-elles appel au processus collectif dans de telles situations?
  La communication cernera le défi pour ces décideurs de bien se connaître et de savoir faire appel à d’autres personnes pour prendre une décision plus efficace. La prise de décision critique ne serait pas que rationnelle et comporterait aussi des aspects émotif et intuitif importants.
  Une recherche-action est prévue auprès de praticiens occupant deux rôles clés. Les styles de décision et les styles sociaux de ces décideurs seront identifiés et analysés au moyen d’instruments psychométriques éprouvés, soient l’instrument Decision Style Inventory – DSI et le modèle TRIMA.
  Les hypothèses de cette recherche ainsi que les résultats seront présentées et discutées.
  En conclusion, la prise de décision représente une capacité cognitive essentielle chez de tels décideurs. Mieux comprendre les forces et les défis de ses propres styles de décision et travailler avec le style de décision dominant d’autres parties prenantes augmentent la capacité du décideur à prendre des décisions efficaces.
  Cinq mots-clés : style de décision, processus individuel et collectif de décision

• Communication orale 14 h 45
  La prise de décision en contexte de choix de modes de réalisation de projet chez les donneurs d’ouvrage du secteur public
  Benoît Lalonde (GPBL), Guy Paquin (Observatoire québécois de recherche sur la collaboration - OQRC)

  La prise de décision en contexte de choix de modes de réalisation de projet chez les donneurs d’ouvrage du secteur public

  Panélistes :

  Guy Paquin, ing., M.Sc.A.

  ex Directeur général - Direction générale stratégies et projets spéciaux, Société québécoise des infrastructures

  ex Chef projet - Feuille de route BIM du Gouvernement du Québec

  Conseiller stratégique collaboratif

  Benoit Lalonde, MGP, MBA, PMP, CPM, RMP

  Associé principal - GPBL Penser Projet

  Chargé de cours - MGP à l’École des sciences de la gestion UQAM

  Modérateur :

  Jacques Gaumond, M.Sc.A., PCC, Acc.Dir.

  Coach professionnel

  Administrateur de sociétés

  Résumé :

  Quels grands changements structurels ont-ils influencé la prise de décision chez les donneurs d’ouvrage du secteur public ? Sur quels facteurs le choix du mode de réalisation et de la méthode de gestion de projet s’effectue-t-il aujourd’hui ? Comment la prise d’une telle décision se fait-elle ? Quels liens y a-t-il entre certains modes innovants de réalisation de projet et la maturité organisationnelle du donneur d'ouvrage public ? La prise de risque face aux divers modes est-elle la même selon le sous-secteur du donneur d’ouvrage public ?

  Ces questions sont d’actualité dans un Québec devant optimiser les grands projets de maintien des infrastructures concomitants avec d’autres grands projets de création d’actifs. Les panélistes aborderont ces questions et celles des participants.

  Mots-clés : modes de réalisation, donneur d’ouvrage public