492 - La succession dans les organismes culturels au Québec : enjeux de gestion, enjeux de mission et de transmission
La succession concerne toutes les organisations sans égard à leur taille, leur secteur d’activités ou leur situation géographique (Ip et Jacobs, 2006). Depuis plus de cinquante ans, les travaux sur la succession ont visé différents secteurs : de grandes entreprises, la PME familiale (Giambatista, Rowe et Riaz, 2005) et plus récemment, les organismes à but non lucratif (Carman, Leland et Wilson, 2010). Le secteur de la culture demeure quant à lui encore peu exploré (Landry, 2011). Pourtant, de plus en plus de dirigeants d’organismes culturels et d’agents subventionnaires sont interpelés par les enjeux de la succession. Si des études professionnelles viennent alimenter les réflexions, peu de recherches universitaires ont porté sur la succession dans les organismes culturels, et ce, bien que celles-ci comportent des particularités qui ne sont pas sans incidence. Ainsi, dans l’organisme culturel à but non lucratif, la succession relève du conseil d’administration (Colbert, 2003; Turbide et Morgenstern, 1998). La présence de deux postes clés prend fréquemment la forme d’une direction bicéphale (Reid et Karambayya, 2009). Souvent de taille restreinte, la planification de la succession est peu fréquente et complexe. Par ailleurs, la succession dans un organisme culturel comporte une transmission : celle de sa mission artistique. Comprendre les enjeux de la succession demande de tenir compte de ces spécificités. Bien que la succession dans les organismes culturels comporte ses particularités, des résultats des travaux effectués dans la PME peuvent être transférables ou apporter un certain éclairage. Le Groupe de recherche sur les organismes à but non lucratif communautaires ou culturels de HEC Montréal propose donc une journée d’échanges sur ce sujet. Ce colloque regroupe des chercheurs du Québec ayant réalisé des travaux sur la succession et propose des thématiques favorisant une meilleure compréhension de la succession dans les organismes culturels.
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Cette présentation mettra en contexte les différentes formes de transmissions/reprises connues ainsi que leurs particularités.
Présentation d'une matrice construite à partir de dimensions prédéterminées (planification et changement) exposant quatre idéaux-types de succession dans des organismes culturels.
Présentation des résultats d'une enquête menée en juin 2012 auprès de dirigeants d'OBNL des arts et de la culture du Québec par le Groupe de recherche sur les organismes à but non lucratif communautaires ou culturels, HEC Montréal.
Après avoir situé l'influence du livre dans une perspective interdisciplinaire, cette communication propose une réflexion au moment où plusieurs maisons d'édition au Québec vivent des processus de succession avec tous les risques de rupture ou de continuité qui peuvent en découler.
L'objet de notre étude est d'identifier les variables à l'œuvre dans le processus de succession au sein de l'Orchestre symphonique de Montréal. Notre étude met en relief l'importance du leadership féminin (Rosener, 1990) et du leadership transformationnel (Bass, 1992) dans la conduite de ces deux processus de succession à l'orchestre.
La succession ne dépend pas seulement d'un transfert de connaissances, mais elle constitue un véritable processus de transformation, marqué par le travail, l'appropriation et la construction d'un héritage (Lahire, 1995). En m'appuyant sur des exemples récents de succession, j'illustrerai comment la relation d'accompagnement vise finalement à révéler les motivations des intervenants afin de dégager le sens de leurs actions (Goffman, 1974).
La confiance joue un rôle crucial dans la résolution de conflits chez une direction en tandem. Les relations du passé peuvent déteindre sur la confiance d'un duo émergeant.
Lors de cette présentation, nous souhaitons partager les résultats de nos recherches sur l'exercice de la gouvernance dans les OBNL culturels.
Au cours des dernières années, nous avons observé le fonctionnement des conseils d'administration de plusieurs organismes et avons documenté les principaux enjeux auxquels ils sont confrontés. Nos résultats suggèrent que les membres des CA sont réactifs plutôt que proactifs et que, contrairement aux pratiques normatives prescrites, ils exercent très peu de vigie afin de protéger la survie à long terme de l'organisme qu'ils représentent.
Notre recherche porte sur le transfert d'une entreprise culturelle d'un père-dirigeant-propriétaire aux enfants-successeurs. A partir de sept cas d'entreprises familiales mexicaines, nous montrons la gestion de la contradiction entre la logique artistique et la logique économique tout au long du processus de succession. De même, notre recherche fait émerger des bonnes pratiques pour réussir une co-succession familiale dans une entreprise culturelle.
Cette présentation fera la point sur les différents rôles que peuvent assumer les cédants pendant et après la mise en place de leur relève que cette dernière soit familiale ou non.
Défi de taille pour le successeur, continuité et changement sont au cœur du renouvellement stratégique, condition essentielle de l'adaptation des organisations aux évolutions de leur environnement.
Nous discuterons des défis du repreneur dans 3 contextes : celui où il va devoir remplacer un entrepreneur très créatif, celui où il prendra la tête d'une entreprise oeuvrant dans une industrie dite créative et enfin celui où il se retrouve devant la nécessité de régénérer une entreprise dans laquelle la flamme de la créativité aurait besoin d'être allumée.
