439 - Les organisations responsables et durables au 21e siècle : antécédents, pratiques et défis stratégiques

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L’hybridité sous toutes ses formes

• Communication orale 09 h 15
  L’analyse des fondements éthiques et durables des organisations : quelle gouvernance pour quelle performance ?
  Sharam Alijani (NEOMA Business School)

  Cette communication a pour objet d’investiguer les fondements éthiques qui sous-tendent le modèle de gouvernance des organisations. Evoluant dans un environnement turbulent, les organisations se différencient par la finalité des biens et des services et l’usage des ressources en lien avec leurs objectifs sociaux et économiques. Or, les organisations responsables et éthiques se voient dans l’obligation d’aller au-delà du simple objectif de création de valeur économique et financière. Agissant dans un contexte socioéconomique complexe, ces dernières doivent relever de nouveaux défis stratégiques en lien avec les principes d’inclusion, d’équité, de justice et de bien-être. Les organisations durables sont celles qui intègrent des principes éthiques dans leur modèle de croissance : des principes de responsabilité sociale et de gouvernance (ESG) et d’investissement responsable (PIR). Ces impératifs exigent un plus grand engagement des parties prenantes pour accroître l’équité sociale en même temps que l’efficacité économique. En ébauchant les contours des organisations durables et éthiques à partir des cas sélectionnés en Europe et en Amérique du Nord, nous tenterons de restituer le débat sur le rôle des parties prenantes dans le choix des principes et pratiques nécessaires à la création de valeur partagée et d’un modèle économique et sociale inclusif.

• Communication orale 09 h 30
  La théorie des conventions comme grille d’analyse du discours de différentes formes d’organisations – proposition de recherche
  Lionel Bahl (UdeS - Université de Sherbrooke), Corrine Koho (Université de Sherbrooke)

  Pour contribuer à améliorer la performance en développement durable (DD) des organisations, il importe de bien comprendre leurs motivations à adopter des pratiques associées au DD. En contraste par rapport aux entreprises, les missions des coopératives combinent des principes et des valeurs démocratiques avec une réalité économique. Quant aux organismes à but non lucratif, ils remplissent des missions sociales ou environnementales ciblées. Ainsi, ces formes d’organisation semblent avoir des prédispositions différentes en regard du DD. Parallèlement, les études qui utilisent la théorie des conventions (TC) comme approche s’accordent sur le fait que le DD représente une forme de compromis entre différentes logiques décisionnelles, dont les logiques marchande et civique. En discernant les logiques décisionnelles au-delà de la rhétorique, la TC permet de comprendre l’essence des conflits potentiels dans les motivations lors de l’intégration du DD. La présentation du projet utilise la TC comme grille d’analyse pour décrire et analyser les logiques décisionnelles de différentes formes d’organisations en regard de la littérature actuelle. Dans le but d’approfondir la compréhension des motivations et des prédispositions à l’intégration du DD dans la pratique, le projet s’intéresse aux logiques décisionnelles utilisées par différentes formes d’organisations pour justifier l’adoption du DD dans leurs discours à partir de leurs rapports annuels.

• Communication orale 09 h 45
  Convaincre d’autres à amorcer une démarche de RSE : le défi des organisations engagées
  Carole Leblond (UQAM - Université du Québec à Montréal), Nathalie Lemieux (UQAM)

  Pendant que des organisations engagées innovent, non seulement pour faire des profits mais aussi pour avoir un impact positif sur les gens, la planète et leur organisation, la majorité résiste et ne fait rien. Pourtant plus que jamais la RSE s'avère nécessaire et incontournable pour faire face aux enjeux sociétaux et environnementaux. Notre recherche vise à démontrer l'importance des activités de la phase d'éveil (l’amorce) du changement (Lauzier et Lemieux, 2018) et de l'implication des parties prenantes, non seulement dans les enjeux stratégiques mais également opérationnels, pour réussir une démarche de RSE. Une analyse transversale inductive a été réalisée pour procéder à une étude de cas exploratoire (Prévost et Roy, 2015) auprès d’une entreprise de service certifiée B Corp. L’enjeu demeure pour cette entreprise vertueuse d’entrainer d’autres à en faire plus pour changer le monde et sauver la planète. Le défi est de taille, surtout parmi ses parties prenantes qui n’ont pas encore de RSE dans leur ADN. Pensons ici aux actionnaires qui n’accordent aucune prime à la RSE ou auxclients qui ne voient pas l’avantage de passer à l’action en adoptant des produits et des services durables. Nous osons espérer que les pratiques exemplaires décrites pourraient infuser du bien commun, favoriser le dialogue au sein des organisations et avoir un effet d’entrainement autant dans la rechercheque dans la pratique.

• Communication orale 10 h 00
  Comprendre l’engagement volontaire dans les initiatives philanthropiques de lutte contre la pauvreté: Histoires de vie, émotions et justification
  Maziar Jafary (Université d'Ottawa), Saouré Kouamé (HEC Montréal)

  Pourquoi les employés des grandes corporations s’engagent-ils dans des initiatives sociales promues par leur organisation? Cette question a reçu une attention croissante de la part des chercheurs en management ces dernières années. La plupart des études ont utilisé une lentille socio-cognitive en mettant l'accent sur les conditions organisationnelles et psychologiques qui motivent l'engagement. Notre étude se démarque de ces travaux en utilisant la perspective de la sociologie pragmatiste française sur la justification de Boltanski et Thévenot, combinée à la perspective sociologique des émotions pour comprendre cette problématique. Ce cadre théorique est utile pour comprendre comment les émotions sont mobilisées dans le discours pour justifier l'engagement envers un problème social, une question qui n'a pas été suffisamment abordée par la littérature existante. Pour traiter cette question, nous avons étudié deux grandes entreprises canadiennes (une banque et une société d'énergie). Nous avons choisi ces entreprises en raison de leur implication dans la lutte contre la pauvreté dans leur région depuis plusieurs décennies. Chacune de ces entreprises mobilise plus de 40 000 employés chaque année autour de cette cause à travers la campagne de financement de Centraide (United Way), qui vise à réduire la pauvreté dans les villes nord-américaines. En utilisant une approche qualitative, nous avons étudié leurs stratégies et pratiques sur une période de 9 mois.

Pause

Tensions et paradoxes de l’hybridité

• Communication orale 10 h 30
  Trouble dans le genre : le cas d’Insertech
  Marie-Luc Arpin (UdeS - Université de Sherbrooke)

  En ce qu’elle désigne depuis les années 1970 l’émergence d’entreprises qui ne relèvent ni du secteur privé, ni du secteur public, l’économie sociale confère une profondeur historique à l’essor de formes organisationnelles nouvelles, dites hybrides. Au Québec, c’est « en combinant des modes de création et de gestion privés (autonomie et risques économiques) mais collectifs [...], avec des finalités non centrées sur le profit » que l’économie sociale s’est institutionnalisée peu à peu (Bouchard, 2011 : 2). En ce sens, l’actuel « mouvement d’hybridation » ne croise pas deux secteurs économiques, mais plutôt trois, chacun sous-tendu par des logiques institutionnelles propres. Ainsi, s’il convient en effet de comprendre les défis que comportent la gestion des organisations hybrides de 2e génération, il semble tout aussi crucial de savoir si et en quoi les modalités d’hybridation auxquelles elles donnent lieu peuvent entrer en tension avec celles d’organisations hybrides de 1ère génération, issues de l’économie sociale. Afin d’explorer cette relation complexe dont l’histoire et les nuances sont souvent gommées, je m’attache au cas d’Insertech – une entreprise d’insertion sociale œuvrant en informatique depuis 1998 –, ainsi qu’à l’enchevêtrement des discours qui jalonnent et hybrident ses champs d’activités. Puisque j’agis en tant que membre de son conseil d’administration, la perspective offerte est tirée tant de l’expérience que de la théorie des paradoxes (Schad et al. 2016).

• Communication orale 10 h 45
  La dimension hybride de l’entrepreneuriat autochtone : rencontre entre la marginalité et les tensions organisationnelles
  Sofiane Baba (Université de Sherbrooke), Emilie Fortin-Lefebvre (UQAM - Université du Québec à Montréal)

  De nombreuses recherches montrent le caractère unique de l’entrepreneuriat autochtone comme un entrepreneuriat hybride qui se distingue des formesplus traditionnelles, centrées sur la recherche d’un profit économique. Nous connaissons pourtant encore mal comment la conciliation d’objectifs plus collectifs, sociaux et écologiquesest marquéepar le contexte de marginalité que vivent les entrepreneurs autochtones au Québec. Baséesur l’étude qualitative de l’entrepreneuriat autochtone à Wendake, notre recherchepropose trois contributions principales à la littérature sur l’entrepreneuriat autochtone et les tensions organisationnelles. D’abord, elleexpose quatre dimensions de la marginalité des entrepreneurs autochtones. Ensuite, elleprésente et analyse trois tensions permanentes qui marquent l’entrepreneuriat autochtoneliées à la culture (individualisme ou collectivisme), à l’approche (conformisme ou différenciation) et à la portée (ouverture ou isolement). Enfin, notre recherchesuggère que les entreprises autochtones sont marquées par une double marginalité, à la fois à l’échelle intra-communauté (interne) et face à la société (externe).

• Communication orale 11 h 00
  Étude des paradoxes associés au développement de la capacité d’agir
  Nadia Girard (UdeS - Université de Sherbrooke)

  Devenir une organisation responsable pose un certain nombre de défis, dont celui d’assurer une cohérence entre les pratiques de gestion et les attentes des parties prenantes. La mise en œuvre d’une démarche de RSE entraîne la prise en compte des acteurs concernés « en impliquant notamment ses salariés dans les décisions au-delà des processus classiques de représentation des employés » (Comeau et Davister, 2008, p.210). Cette implication des salariés peut se traduire par une intention de développer leur capacité d’agir. Nous nous sommes ainsi intéressée au vécu des gestionnaires qui travaillent au sein d’entreprises privées dont la volonté de développer la capacité d’agir constitue une position stratégique. Notre étude nous a permis de documenter la gestion de quatre tensions paradoxales soulevées par le développement de la capacité d’agir : proactivité/réactivité, autonomie/contrôle, individuel/collectif et stabilité/changement. Grâce à une démarche de théorisation enracinée, nous avons pu comprendre comment les gestionnaires composent avec ces tensions. Nous avons ainsi été en mesure d’identifier des actions managériales qui outillent les gestionnaires qui cherchent à concilier des logiques contradictoires. Ces actions sont regroupées sous trois axes : la responsabilisation, l’alignement et le ralliement et sont présentés dans notre modèle de conciliation des contradictions associées au développement de la capacité d’agir.

• Communication orale 11 h 15
  Démocratisation de l’accès aux biens et services d’organisations visant à solutionner les crises sociales
  Emilie Nollet (USP - Université Saint-Paul)

  L’hédonisme alternatif consiste au fait de prendre plaisir à la simplicité volontaire et au refus de consommer. Avec la sensibilisation croissante de la société en ce qui a trait aux impacts néfastes de la crise environnementale et à ses origines, le nombre d’organisations offrant des biens et services adhérant aux idéaux de l’hédonisme alternatif se multiplie. Cette multiplication, à son tour, peut avoir pour effet d’entraîner des tensions entre ceux cherchant à consommer de manière éthique – généralement des individus éduqués et issus des classes dominantes – et ceux n’ayant pas les moyens ou l’aptitude de se priver de la manière valorisée par le premier groupe afin de prouver son engagement à solutionner les crises environnementales et sociales en cours. Si l’on désire une société cohésive et un climat sain, dans un contexte de crise écologique, il pourrait être utile de chercher à mettre sur pied des organisations étant non seulement capables de tenir compte de contraintes écologiques, mais détenant également le potentiel de démocratiser l’accès à leurs produits et services. Cette présentation partagera une recension des écrits ayant été effectuée dans le cadre d’une thèse portant sur la mise sur pied d’une organisation en écoalimentation étant socialement inclusive et expliquant pourquoi les individus désaffiliés ne se sentent pas interpellés par certaines organisations promouvant une philosophie s’apparentant à l’hédonisme alternatif.

Grande conférence du Centre Lemaire en gestion responsable

• Communication orale 11 h 30
  La reconnaissance au travail : un facteur de la santé durable
  Jean-Pierre Brun (Université Laval)

  La reconnaissance au travail constitue un objet de préoccupations tant pour les gestionnaires que pour les employés. À l'heure où on leur demande de s'adapter aux multiples changements qui affectent les organisations, leur besoin de reconnaissance se fait plus pressant.

  Toutefois, si l’importance de la reconnaissance au travail rallie la plupart des acteurs du monde du travail autour d’un même objectif de mobilisation et de valorisation des personnes, ceux-ci souhaitent en connaître davantage sur les façons de passer à l’action.

  Voici les questions abordés lors de cette conférence:

  • Pourquoi la reconnaissance est un facteur de santé durable?
  • Quelles en sont les formes et les manifestations?
  • Quelles sont les initiatives en matière de reconnaissance mises en place dans les milieux de travail?

Regards croisés sur les pratiques et les enjeux des organisations responsables

• Communication orale 13 h 30
  Portrait de Spektrum Media : une entreprise responsable et durable en matière de mobilisation au travail
  Isabelle Létourneau (UdeS - Université de Sherbrooke)

  À ce jour, peu d’études de cas (Ouadahi et Guérin, 2007; Deschênes et Archambault, 2008) ont été réalisées sur des organisations mettant explicitement en œuvre un ensemble de pratiques de mobilisation des ressources humaines (Tremblay et Simard, 2005), lesquelles sont pourtant en lien avec des principes et questions centrales de responsabilité sociale des organisations (ISO 26000) ainsi que des principes et des enjeux de développement durable (BNQ 21000). Ce type d’étude offre des exemples concrets d’organisations où les pratiques de mobilisation sont devenues courantes et permet de comprendre les facteurs qui sous-tendent leur efficacité. La communication proposée présente le cas de Spektrum Media. Cette petite entreprise québécoise du domaine de la technologie se démarque par ses pratiques innovantes en gestion des ressources humaines (Therrien, 2015; Lord, 2017). L’étude de cas est fondée sur un entretien en profondeur avec les deux cofondateurs de l’organisation et des entretiens de groupe avec 15 employés, ce qui représente 75% du personnel. Les résultats démontrent l’importance de passer d’une approche transactionnelle à une approche relationnelle pour mobiliser durablement les parties prenantes internes à l’organisation.

• Communication orale 13 h 45
  Mesurer et divulguer la performance en DD : un enjeu pour les PME québécoises
  Lionel Bahl (Université de Sherbrooke), Caroline Blais (UdeS - Université de Sherbrooke)

  La mesure et la divulgation de la performance d’une entreprise, notamment sur des objectifs de développement durable (DD), nécessitent une base fondamentale : de l’information. En comparaison aux grandes entreprises, les PME disposent de moins de ressources de temps et d’argent et sont ainsi peu nombreuses à mesurer et à publier leur performance en DD. Néanmoins, les motivations intrinsèques des gestionnaires et les exigences légales peuvent inciter les PME à mesurer et à présenter les résultats de leurs actions en DD. De plus, à titre de fournisseurs de grandes entreprises, les PME sont amenées à devoir rendre des comptes sur le plan de leur comportement responsable. Sous la forme d’étude de cas multiples, la recherche a permis de développer une démarche et d’élaborer une forme plus simple de système de mesure et de reddition de compte de la performance en DD : un tableau de bord de gestion (TBG) adapté à la réalité des PME québécoises en termes de taille, de disponibilité de ressources et de cadre légal. En effet, peu de travaux se sont intéressés au développement d’un TBG pouvant être appliqué en PME. En s’inspirant des trois voies développées par Voyer (2002) et du référentiel de la Global Reporting Initiative, la recherche explicite comment ont été ciblés et intégrés à un TBG, des indicateurs qui respectent des critères de qualité pour leur applicabilité en PME.

• Communication orale 14 h 00
  Développer l’impact social d’une innovation sociale : une perspective de management stratégique
  Sofiane Baba (Université de Sherbrooke), Jamel Stambouli (USP - Université Saint-Paul)

  De plus en plus d’organisations à vocation sociale se développent dans le monde afin de proposer des solutions innovantes aux diverses problématiques sociales. Ces organisations tentent souvent de développer leurs impacts dès lors qu’elles commencent à stabiliser leurs innovations sociales afin d’en maximiser les retombées positives. Depuis quelques années déjà, une littérature grandissante sur l’innovation sociale s’intéresse d’ailleurs aux stratégies de montée en échelle des projets à impact social. Néanmoins, cette littérature n’a pas encore puisé dans les richesses du management stratégique. Pourtant, en raison de son développement riche qui remonte aux années 1970s, le management stratégique propose un cadre fécond pour réfléchir à cette question. En ce sens, cette communication propose un cadre conceptuel permettant d’appréhender les alternatives stratégiques que peuvent emprunter les organisations sociales pour développer l’impact de leurs innovations sociales. Ce cadre suggère quatre stratégies de développement au niveau macro (la nature des impacts et le contexte géographique visé) et quatre stratégies au niveau micro (l’offre de produits/services et le choix des bénéficiaires). Prises ensemble, ces stratégies nous permettent de rapprocher le domaine naissant de l’innovation sociale au domaine plus établi du management stratégique et de proposer un cadre pour réfléchir au développement des innovations sociales.

• Communication orale 14 h 15
  Les effets de l’évaluation d’impact social sur les bénéficiaires : étude de trois projets exécutés en Afrique subsaharienne.
  Guido Niyokwizigira (USP - Université Saint-Paul), Jamel Stambouli (Université Saint Paul)

  Depuis quelques années, nous assistons au développement d’une abondante littérature dans le champ desinnovations sociales concernant les évaluations et les mesures de l’impact social. Dans ce contexte, on note également que plusieurs organismes internationaux qui oeuvrent dans le secteur du développement international s’intéressent de près aux outils d’évaluation des impacts sociaux des projets de développement communautaire en Afrique subsaharienne. Cependant, peu de recherches ont été réalisées pour analyser, d’une part, les impacts occasionnés par ces outils d’évaluations sur les opportunités de pérennisation desprojets financés, et d’autre part, l’ouverture d’horizons sur les autres aspects transversaux de la vie quotidienne des bénéficiaires concernés. Nous nous proposons ces deux éléments comme objectifs à notrerecherche. Pour cela, on se basera, principalement, sur une analyse exhaustive de trois rapports d’évaluation de projets d’envergure internationale exécutés en Afrique subsaharienne. Notre présentation proposera un état des lieux des outils d’évaluation des impacts sociaux des projets de développement communautaire en Afrique Sub-saharienne, ainsi que des pistes de solutions afin de faire de l’évaluation des projets un laboratoire des innovations sociales susceptibles d’augmenter le niveau de transformation sociale des communautés desservies, ainsi que leur résilience.

• Communication orale 14 h 30
  Vers une intégration efficace des petites entreprises à vocation communautaire dans le marché international.
  Arelis Medina-Recio (USP - Université Saint-Paul), Jamel Stambouli (Université Saint Paul)

  Dans le contexte de la croissance d’une « industrie 4.0 », les petites entreprises à vocation communautaire doivent faire face aux problèmes d’inclusion et aux défis divers à leur intégration efficace dans leur marché. L’inclusion implique que l’entreprise soit prête pour entrer dans un nouveau contexte tel que le marché international, d’avoir accès aux technologies nouvelles et de développer des partenariats au long la chaine de valeur sectorielle. À ce titre, les décisions stratégiques concernant les technologies et les modèles de dialogue deviennent fondamentales.

  De plus, la connectivité numérique qui vient avec l’ « industrie 4.0 », amène aussi des changements radicaux aux modes de gestion, aux modèles d’affaires et aux choix de la main d’œuvre. Afin d’harmoniser les valeurs sociales avec l’exigence de la technologie, la transformation des marchés et l’importance de générer du profit, les petites entreprises, doivent développer des processus d’affaires inclusifs, ainsi que des approches créatives aux partenariats entre le gouvernement, la communauté et le monde d’affaires. Deux éléments critiques dans ce processus, et qui sont : la complicité avec la communauté locale et un changement de mentalité.

  Notre présentation proposera un cadre conceptuel pour réfléchir l’intégration de ces éléments critiques dans le développement et le renforcement des processus d’affaires inclusifs pour les petites entreprises à vocation communautaire dans un contexte international.

• Communication orale 14 h 45
  La clarté stratégique comme base pour agir sur les enjeux sociétaux (perspective d’un praticien)
  Yann Pezzini (Credo)

  Les organisations hybrides font face à d’importants défis propres à leur nature hybride, particulièrement au niveau de la stratégie globale d’entreprise. Les organisations hybrides doivent effectivement concilier stratégie d’affaires avec stratégie d’impact, pour en faire en une stratégie globale claire, cohérente et qui parvient à guider l’action. Ceci dit, elles semblent être bien mieux outillées pour penser et gérer la stratégie d’affaires, que pour penser et gérer la stratégie d’impact. En résulte un manque de clarté stratégique générale, qui peut ensuite nourrir un ensemble de défis au niveau opérationnel et organisationnel.

  Ainsi, une partie de défis rencontrés prend source dans le manque de clarté quant à la stratégie d’impact. Un élément de réussite qui ne concerne d’ailleurs pas seulement les organisations hybrides, mais toute organisation souhaitant contribuer à la résolution des enjeux sociétaux. Quels sont les principaux défis des organisations hybrides quant à leur stratégie d’impact? Quels sont les pièges les plus courants à éviter ? Comment la clarté stratégique peut-elle apporter des éléments de réponse à ces défis et ces pièges ? Quels sont les outils et les postures à avoir pour bien naviguer ces défis et bâtir une stratégie cohérente et utile ? Quelles sont les bases à avoir pour guider son action sur des enjeux sociaux et environnementaux complexes ?

Activité synthèse